失去一百元，通常比得到一百元更有感

假設現在有兩件事。

第一件：

你今天突然得到 1,000 元。

第二件：

你今天突然掉了 1,000 元。

哪一件事對情緒影響比較大？

很多人會發現：

得到 1,000 元當然開心。

可是掉 1,000 元的不舒服，通常更強烈。

甚至過了一整天，腦中還會一直想：

「怎麼會這麼倒楣。」

「早知道就不要放那裡。」

「那 1,000 元本來可以拿來做很多事。」

同樣都是 1,000 元。

一邊是增加。

一邊是減少。

但心理感受並不是完全對稱的。

這就是 Daniel Kahneman 和 Amos Tversky 在研究決策時發現的一個核心現象：

損失規避。

簡單來說：

失去一樣東西帶來的痛苦，通常比得到同樣東西帶來的快樂更強。

人不是只看「最後有多少」

傳統經濟學很容易把選擇想成：

人會比較最後結果。

哪一個讓自己的總資產比較高，就選哪一個。

但人的實際感受沒有這麼簡單。

假設有兩個人。

第一個人原本有 100 萬。

今天得到 10 萬。

變成 110 萬。

第二個人原本有 120 萬。

今天損失 10 萬。

變成 110 萬。

最後兩個人都有：

110 萬。

如果只看最後結果，他們應該一樣。

可是心理感受完全不同。

第一個人會想：

「我多了 10 萬。」

第二個人則會想：

「我少了 10 萬。」

一個是獲得。

一個是損失。

所以人做決策時，並不只是看：

我最後有多少。

還會看：

我是從哪裡走到這裡。

我們心裡會先放一條「基準線」

這條基準線非常重要。

例如你原本月薪 50,000。

公司今年幫你加薪到 55,000。

你會感覺：

多了 5,000。

但如果你本來已經領 60,000，公司突然調整成 55,000。

即使最後都是 55,000，心理感受也完全不同。

因為起點不同。

Kahneman 和 Tversky 在後來提出的「展望理論」裡，很重視這個概念。

人不是只根據最終財富判斷。

而是相對於某一個：

參考點。

高於參考點，我們感覺是獲得。

低於參考點，我們感覺是損失。

而損失那一邊，通常更有力量。

為什麼減薪這麼難接受？

假設一家公司遇到經營問題。

主管說：

「我們不裁員，但所有人薪資暫時減少 5%。」

即使大家理性上知道：

公司確實遇到困難。

5% 也可能比失去工作好。

心理上還是會非常不舒服。

因為原本的薪水已經成為參考點。

現在不是：

「我得到多少薪水？」

而是：

「我被拿走多少？」

相反地，如果一個人剛加入公司，本來就以比較低的薪資開始，他未必有同樣的失落。

最後拿到的錢可能一樣。

但經歷不同。

人感受到的也不同。

100 元折價和 100 元加價，感覺不一樣

想像一杯咖啡原本賣 150 元。

店家說：

「今天會員折 20 元。」

你會覺得：

有賺到。

但如果另一間店平常賣 130 元，今天突然說：

「今天加收 20 元服務費。」

最後也是 150 元。

可是心理感受通常比較差。

因為一個被包裝成：

得到 20 元優惠。

另一個則是：

失去 20 元。

最後支付金額完全一樣。

但我們對過程的感覺不一樣。

這也是為什麼商業定價很重視：

原價。

折扣。

手續費。

加價。

退款。

這些都會改變我們心裡的參考點。

股票最容易把成本價變成參考點

假設你買一檔股票：

100 元。

後來跌到 80 元。

你腦中很容易出現一個數字：

100。

接下來每天都在想：

「什麼時候回到 100？」

如果某一天漲到 95。

明明公司基本面可能已經改變。

你還是會覺得：

「差一點就回本，再等等。」

為什麼 100 這麼重要？

因為它是你的買入價格。

也是你心理上的參考點。

低於 100：

你感覺自己正在虧損。

高於 100：

才重新回到獲利區。

問題是：

市場不知道你買在多少。

公司的價值，也不會因為你的成本是 100 元而改變。

「回本」為什麼有這麼大的吸引力？

假設你買在 100。

現在跌到 60。

後來公司基本面變差。

如果今天你手上沒有這檔股票，只拿著 60 元現金。

你還會不會用這 60 元重新買進它？

這是一個很有用的問題。

有些人會發現：

「如果現在沒持有，我根本不想買。」

可是因為已經虧損了，就捨不得賣。

原因很簡單。

賣掉那一刻，好像是在承認：

損失真的發生了。

只要還沒賣，就可以告訴自己：

「只是帳面虧損。」

「等回來就好了。」

這種心理感受非常真實。

損失規避讓「接受損失」變得特別困難。

但不賣，不代表損失不存在

假設你買一件商品花了 10,000 元。

現在市場只值 6,000 元。

不管你有沒有賣掉，它現在的市場價值就是大約 6,000。

投資也一樣。

「尚未實現」只是會計與交易狀態上的差別。

它不表示經濟價值完全沒有改變。

可是心理上，我們很容易把：

已賣出的虧損

和

還沒賣出的虧損

感受成兩種完全不同的東西。

所以有人會願意長期抱著一個已經不再看好的資產，只為了避免承認失敗。

獲利時，人的想法又可能反過來

現在換一個情況。

你買在 100。

股票漲到 130。

你很開心。

可是漲到 135 時，突然跌回 125。

你可能開始緊張：

「不要把已經賺到的吐回去。」

於是急著賣掉。

這就形成一個很常見的現象：

虧損的股票捨不得賣。

賺錢的股票反而很快賣。

因為人在獲利區和虧損區的心理狀態不同。

在獲利時，我們很怕已經得到的東西又失去。

在虧損時，則很想避免把損失正式確定下來。

這會直接影響投資行為。

保險其實也和損失規避有關

為什麼很多人願意每年付一筆確定的保費？

因為我們願意付出一個較小、確定的成本，來避免一個：

不一定發生，但一旦發生會非常痛的損失。

例如：

房屋火災。

重大車禍。

高額醫療費。

保險不一定讓你的平均財富最大化。

因為保險公司本身也需要成本和利潤。

可是它能把一個可能造成巨大損失的風險，變成：

每年可以預期的小支出。

這對非常討厭重大損失的人來說，很有價值。

所以理解損失規避，也能幫助我們理解：

為什麼人願意為「安心」付錢。

免費試用也是在建立新的參考點

假設一個軟體每月收 300 元。

你還沒用過時，可能覺得：

「不知道值不值得。」

但如果先讓你免費使用一個月。

你已經：

建立資料。

調整設定。

每天使用。

把它放進生活流程。

一個月後再告訴你：

「如果不付費，這些功能就不能用了。」

感覺就不同了。

一開始你面對的是：

花 300 元得到一個功能。

後來你面對的是：

不花 300 元，就失去現在已經在使用的功能。

得到和失去的框架不同。

而失去通常更有力量。

這也是很多免費試用模式非常有效的一個原因。

公司福利一旦給了，就很難收回

假設公司原本沒有餐費補助。

今年開始每月多給 2,000 元。

大家很高興。

兩年後，公司說：

「營運成本增加，取消餐費補助。」

員工的失落感通常會非常強。

甚至可能比當初增加這項福利時的開心程度更大。

因為兩年之後，那 2,000 元已經不再被感覺成：

額外贈送。

它已經變成：

我本來就有的。

參考點改變了。

現在取消，就是損失。

所以組織在新增福利時，往往也要考慮：

一旦形成新的期待，未來撤回會非常困難。

「原本就有」的東西，我們很難放掉

假設你每週六晚上都有自己的休息時間。

某一天朋友約你出去。

你可能很自然比較：

出去吃飯能得到什麼？

以及：

我要失去這個晚上。

如果那個時段本來沒有安排，你可能比較容易答應。

但一旦一樣東西被放進「我已經擁有」的範圍，我們就開始把放棄它感覺成損失。

這不只適用於錢。

也包括：

時間。

空間。

權利。

習慣。

座位。

休假。

待遇。

任何已經成為生活一部分的東西。

為什麼談判時「讓出去」特別痛？

假設兩家公司談合約。

A 公司原本以為自己至少可以拿到 60%。

後來談成 50%。

B 公司一開始只期待 40%。

最後也拿到 50%。

結果一樣。

都是 50%。

但 A 可能覺得：

「我少了 10%。」

B 則覺得：

「我多拿了 10%。」

這會讓雙方對完全相同結果有完全不同的滿意度。

所以談判不只是談最後數字。

也在談：

每一方心中的參考點在哪裡。

這也是為什麼事前期待如果被拉得太高，最後即使得到一個客觀上不錯的結果，也可能感覺很失望。

期待本身就可以製造損失

假設公司沒有答應年終獎金。

你本來預期拿 2 個月。

結果拿到 1.5 個月。

你可能覺得：

「少了半個月。」

可是從另一個角度看：

公司其實給了 1.5 個月。

為什麼會感覺少？

因為你的參考點不是：

0。

而是：

預期中的 2 個月。

所以損失甚至不一定需要真的曾經擁有。

只要你已經把某個結果當成：

「本來應該是我的。」

沒有得到它，就可能像失去一樣痛。

這也解釋了為什麼期待管理這麼重要

假設一家餐廳說：

「餐點大約 15 分鐘送到。」

最後等了 20 分鐘。

你可能有點不耐煩。

如果一開始說：

「大約 30 分鐘。」

結果 20 分鐘就送到。

你反而會覺得：

「好快。」

實際等待時間完全一樣。

都是 20 分鐘。

差別在參考點。

當現實低於期待時，像是損失。

高於期待時，像是獲得。

所以人的滿意度，不完全由結果本身決定。

也受到：

原本期待什麼。

強烈影響。

損失規避並不是「人永遠不願意冒險」

這裡要特別注意。

損失規避不是說：

人只要有可能賠錢，就一定不做。

現實中很多人：

投資。

創業。

賭博。

換工作。

都願意承擔風險。

真正的意思是：

當其他條件差不多時，損失的心理重量通常比同等獲利更大。

而且當人已經進入虧損狀態時，行為甚至可能完全改變。

這會是下一課的重點：

人在虧損區，有時反而更願意冒險。

表面上好像和損失規避矛盾。

其實正好是損失規避的另一面。

為了避免確定損失，我們可能願意承擔更大的風險

先看一個簡單的情況。

假設現在只能選：

A：確定損失 900 元。

B：90% 機率損失 1,000 元，10% 機率完全不用損失。

很多人看到 A 會很不舒服。

因為只要選了：

900 元確定沒了。

B 雖然有很高機率損失更多，但還存在：

「也許什麼都不用賠。」

的希望。

所以有人會冒險選 B。

這不是因為突然不怕損失。

剛好相反。

就是因為太不想接受確定損失，才願意冒更多風險。

生活裡最麻煩的，就是我們不知道參考點正在影響自己

當一個東西從 3,000 降到 2,000。

你覺得便宜。

當股票從 100 跌到 80。

你覺得自己虧 20。

當薪水從 60,000 降到 55,000。

你覺得被減了 5,000。

當預期獎金 100,000，最後只有 70,000。

你覺得少 30,000。

每一次，我們都在相對於某個起點做判斷。

可是那個起點不一定合理。

原價可能只是商家設定的。

股票成本只是你碰巧買入的價格。

期待的獎金只是自己的預期。

過去薪資也不一定代表現在市場價值。

參考點很真實地影響感受。

但它不一定應該決定行動。

所以做重大決定時，可以把參考點暫時拿掉

例如一項投資已經虧損。

不要先問：

「什麼時候能回本？」

改問：

「如果今天我手上拿的是現金，我還會買它嗎？」

一個商品正在特價。

不要先看：

「原價省多少？」

先問：

「如果我從來不知道原價，現在這個價格值得嗎？」

工作待遇被調整。

除了比較以前，也問：

「現在這份工作相對市場上的其他選擇，條件如何？」

這些問題不能消除損失帶來的不舒服。

但可以避免：

心理上的參考點，直接替我們做決定。

有時候最難放掉的，不是錢，而是「本來應該屬於我的」

人對損失的敏感，遠遠超過金錢。

原本擁有的職位。

已經習慣的權限。

一段關係。

固定的生活方式。

曾經擁有的收入。

甚至是一種對未來的想像。

只要它已經被放進：

「這是我的。」

失去時就會特別痛。

所以有時候人明明知道一件事情已經不適合，仍然很難離開。

不是因為新的選擇一定很差。

而是離開之前，必須先經歷：

失去舊東西。

這個損失在心理上可能比新機會的好處更有力量。

這一課不是叫你不要在意損失

失去 1,000 元，當然應該在意。

失去工作、財產、時間，更不是一句：

「這只是心理偏誤。」

就可以帶過。

損失本來就是真實的。

《快思慢想》真正想指出的，是：

我們對獲得和損失的心理反應並不對稱。

而這種不對稱，會改變選擇。

尤其當：

參考點很明確。

已經投入很多。

眼前出現損失。

或者覺得某樣東西「本來就是我的」。

影響會特別強。

下一次覺得「我不能接受這個損失」時，可以再問一句

不是要強迫自己接受。

而是先把兩件事分開。

第一：

這個損失本身真的有多大？

第二：

是不是因為它低於我的參考點，所以感覺特別痛？

有時候兩個答案會一樣。

損失真的很大。

那就應該重視。

但有時候你會發現：

讓自己最難受的，其實不是最後結果。

而是：

「以前明明有更多。」

「我原本以為會得到。」

「只差一點就回本。」

「這本來應該是我的。」

這就是損失規避正在工作的時候。

《快思慢想》走到這裡，開始從「我們怎麼判斷世界」，進一步走向：

我們怎麼做選擇。

前面看到的是：

定錨。

可得性。

基準率。

小樣本。

過度自信。

後見之明。

現在 Kahneman 和 Tversky 要再加入另一個很重要的人性：

我們不是冷靜地比較每一個結果。

我們先有一個參考點。

然後把結果分成：

得到。

和失去。

而同樣大小的變化，只要落在不同方向，就可能帶來完全不同的感受。

所以真正影響決策的，不只是：

「最後剩多少？」

還有：

「我覺得自己是得到了一些，還是失去了一些？」

這個差別看似只是感覺。

卻能改變投資、消費、談判、工作，甚至很多人生選擇。